队长说：“他们是踢得比咱们好，但咱们也有优势，他们因为轻敌，会敷衍了事地踢这场球，而咱们会拼尽全力，咱们的士气比他们高。”
受他的鼓动，一名前锋说：“没错，咱们有主场优势，咱们天天在这个球场踢，哪里有个坑、哪里有个鼓包，咱们闭着眼都知道。”
一名后卫接着说：“咱们有天时地利人和，竞赛的时分刚好下课，校园里的女生们也会过来给咱们加油。”
另一个后卫说：“咱们的守门员有1.9米高，90公斤重，能挡住半扇球门……”
咱们越说越快乐，越说越达观，虽然咱们并不觉得能赢得这场竞赛，但有这么多优势，比分也不会丑陋到哪里去。
咱们的水平和他们的底子不在一个等级，上半场对手轻轻松松就赢了咱们将近十个球。
球场上的坑和包都在，但踩上去的是咱们自己；女生却是来了，不过她们看到的是咱们怎么被对手戏耍……
直到多年后，读到诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼的一个故事，我才理解其间的道理。
他问小组成员——这中心还包含希伯来大学教育学院院长希莫：“多久可以完结这项使命？”
卡尼曼又问希莫这个课程编制专家：“其他团队编制相似的课程方案，他们失利的概率有多大？”
所谓“内部观念”，是指经过重视特定使命和运用近在眼前的信息来考虑问题，并依据这样一组有限而共同的信息做出猜测，这一些信息包含“轶事依据”和充溢过错的观念。
1986年1月27日，就在美国“挑战者号”航天飞机发射的前夜，航天飞机生产商之一的莫顿·蒂奥科尔公司召开了一次会议，出席会议的有不行谐和的两派：
工程师们是其间一派，他们都认为火箭助推器上的密封圈有潜在的危险；项目经理们归于另一派，他们为这项浩大工程的名声感到忧虑，因而发射不能再延迟了。
需求决定的莫顿公司工程部副总裁鲍勃·伦德夹在两派之间，坐在伦德身边的总经理杰里·梅森问他：“你怎么看这样的一个问题？”
伦德有些犹疑。梅森接着说：“摘下你那个‘工程师帽子’，戴上你的‘管理者帽子’。”
这句话让伦德的心情奇妙地发生了改变，他采用了管理者的“内部观念”：这种密封圈大多数时分运转是正常的，再说任何事都存在危险，这么多赞助商还在看着自己……
第二天，航天飞机发射，密封圈公然呈现毛病，发射73秒之后发生爆炸，7名宇航员悉数丧生。
当希莫运用“内部观念”的时分，被团队的达观气氛感染，得出很快能完结教材编写的定论；当伦德运用“内部观念”时，得出航天飞机发射“不至于那么糟糕”的定论；而当年咱们球队，也相同用“内部观念”得出竞赛“不会输得太多”的过错定论。
这个时分就特别需求“外部观念”，也便是考虑当他人遇到这一种的状况，会有怎么样的成果。
咱们要把自己感受到的集体心情和收集到的私家信息放置一边，用局外人的思想，从头冷静地看待眼前的问题。